管理職と個人貢献者の従業員経験の違い
そして場合によっては、かつてないほどの激しさで。 多くの人々はまだ
変化を起こそうとしている
仕事やキャリアだけでなく、自分自身の全体的な存在にとってより良いものを。
幸いなことに、世界中の組織がチャレンジ精神旺盛であることを示している。ほとんどの企業は、報酬やインセンティブ・プランの見直し、ハイブリッド・ワークやフレキシブル・ワークの試み、キャリアのスピード・アップなど、さまざまなアイデアを試すことに前向きだ。 しかし、新たな戦略のブレーンストーミングやその実行はしばしば経営幹部レベルで行われ、中間管理職や個々の貢献 者はこのプロセスに関与しないことが多いというマイナス面もある。
意思決定プロセスに、組織のさまざまな階層の労働者の視点や経験を取り入れることが、なぜそれほど重要なのか？ 2022年2月の調査では アメリカ、イギリス、ドイツの3,000人以上の労働者を対象にアメリカ、イギリス、ドイツの3カ国の3,000人以上の労働者を対象に調査を行なった。 個々の貢献者の回答が管理職の回答と比べてどうであったかを調べた。
以下がその結果だ。
成功する組織には、その規模や業種にかかわらず、組織のさまざまな階層にわたって、モチベーションが高く、高いパフォーマンスを発揮する労働力が必要である。 どうやってそれを確認するんだ？ ひとつの方法は、全社的に実施しているさまざまな価値観、目標、取り組みが、組織内のすべての個人に実際に届いているかをチェックすることだ。
私たちの調査では、企業文化をどのように経験するかについて、貢献者個人と管理職とで大きな違いがあることがわかった。 ほとんどの場合、この違いは意図的に作られたものではなく、発見されないことさえある。 多くの企業では、管理職の声が大きくなりがちであり、彼らの経験は全社的に一般化される。 しかし、私たちが見ているのは、従業員の経験は一様ではないということであり、企業文化について十分な情報を得た上で意思決定を行うためには、こうした違いを理解することが重要だと考えています。
- 労働者に聞いた：現在のキャリアにどの程度満足していますか？
全体として、現在のキャリアに満足していると答えた人は54％に過ぎなかった。 このデータは、世界中で歴史的に高い離職率の中で何カ月もかけて収集されたものであることを忘れてはならない。 人々は変化を起こしているが、データによれば、それはまだ終わっていない。
マネジャーと個人貢献者を比較すると、マネジャーの61％が現在の自分のキャリアに満足しているか、非常に満足しているのに対し、個人貢献者は52％しか満足していない。 つまり、この2つのグループの満足度には9％の差がある。
次の大きな課題は、ほとんどの労働者が今の会社でキャリアアップする機会を見出せないことだ。 つまり、現在のキャリアに満足していない場合、現在働いている会社ではなく、別の会社で次のステップを探す可能性が高いということだ。
組織によっては、その規模にもよるが、またその人が上昇志向を持っているかどうかにもよるが、ある時点でポジションの数は限られてくる。 しかし、社内に他の横方向の機会が存在することを知らず、実際に興味を持つことができなかったために、退職してしまうケースもよく見受けられる。 つまり、問題は必ずしも空きがないことにあるのではなく、多くの場合、空きのある機会が見えないことにあるのだ。
これは大きな組織的な問題になりがちで、特定の部署で特に懸念されることがある。 データで問題を解決するのはずっと簡単で、これによってリーダーは、自分の会社でどのチームがどのように前進するかについて最も苦労しているかをより明確にすることができる。
テクノロジーであれ、ミーティングであれ、マネジャーが1対1で話すことを奨励することであれ、情報を共有する方法はいろいろあるが、人々の目標を常に意識することが重要だ。 今日の労働環境では、これはあらゆる組織にとってますます重要になってきている。
キャリアアップに関しては、組織内の他の機会を意識することよりも、はるかに重要なことがある。 直属のリーダーがあなたのキャリアアップを気にかけているかどうかは、あなたとコーチングや能力開発の時間をどれだけとるかに大きく影響する。 そして、マネージャーと個人貢献者の間には、さらに大きな経験の差があることがわかった。 リーダーが自分のキャリアアップを気にかけていると答えた労働者は全体では51％に過ぎないが、管理職の62％はリーダーが気にかけていると答えた。
- リーダーが自分のキャリアアップを気にかけてくれると答えた管理職は、個人貢献者よりもかなり多い。
リーダーが自分のキャリアアップをどの程度気にかけてくれているのか、この16％の差は非常に大きい。 このようなことが起こる主な理由のひとつは、 他のマネジャーを管理するマネジャーと、個々の貢献者を管理するマネジャー との間に年功や経験の差があることだ。 より多くの実務経験を積んでいるであろうマネジャーのマネジャーは、チームの成長や発展、キャリアアップを支援することの重要性を理解している可能性がある。
彼らはまた、自分たちの成功がチームメンバーのパフォーマンスに直結していることを理解しており、チームメンバーのキャリア開発に時間を投資することは、Win-Winの関係にあると言える。 経験の浅い人たちは、ビジネス関連のKPIの達成に重点を置き、人材育成とチームパフォーマンスの強い関連性にまだ気づいていないかもしれない。
では、どうすれば改善できるのか？
- 当社の調査によると、76％の従業員が具体的な目標や仕事の目的を明確にしている。
しかし、キャパシティの問題もある。 76％の労働者が自分の目標と目的を明確にしていると回答しているが、自分の仕事量が管理可能であると回答した労働者は63％とかなり少ない。 マネジャーにとって、これらの指標間のギャップを埋める努力をすることは本当に重要である。 ターンオーバー.
これに影響を与える簡単な方法は、チームと協力して目標を設定することだ。 簡単な目標を持つという意味ではなく、チームメンバーが達成できると信じていることを理解することだ。 私たちの調査では、目標や目的を設定する前に上司と話し合うマネジャーが64％いる一方で、個人貢献者の53％しかこの訓練を行っていないことがわかった。
時間の経過とともに目標の進捗状況を確認することも重要である。 時には、自分の力ではどうにもならないような予期せぬ出来事が起こることもある。必要な時に目標を再調整することで、達成不可能だと思われなくなり、目標を達成するために努力し続けるエネルギーが湧いてくる。
最後に（今のところは…）自分のパフォーマンスに関するフィードバックを伝えることは、その人の成長と成功にとって最も重要である。 管理職の66％が「上司はフィードバックを明確に伝えてくれる」と答えたのに対し、個人貢献者は57％にとどまった。
洞察とアクション・アイテムのまとめ
- 組織内の異なる階層にいる労働者は、しばしば企業文化を異なるものとして経験する。 従業員経験調査を実施し、組織内のどこでこの差が最も大きいかを把握し、望ましい組織文化とのギャップやズレが最も大きいと思われる分野でイニシアティブを策定することを習慣化する。
- 多くの労働者は自分のキャリアに満足しておらず、組織内で成長する道筋が見えない。 これは、組織が離職率と積極的に闘い、優秀な人材を確保するための大きな機会損失である。 人事部や人材開発部の誰かが、社内の募集要項を常に更新し、募集要項がどこに掲載されているかを継続的に従業員に伝えることを責務としていることを確認しましょう。 従業員の研修や能力開発コースについても同様で、どのようなものがあり、どのように申し込めばよいかを伝えすぎることはない。
- 目標を設定するとき、多くの労働者は自分に何が期待されているかは明確であるが、目標や目的を達成する能力を疑っている。 インパクトを与える最大の方法のひとつは、目標を設定する前に従業員と話し合い、明確で継続的なフィードバックを提供することだ。 これはパフォーマンス・マネジメントの101のように聞こえるが、誰もが目標達成のために走り続けているため、これらのベストプラクティスのいくつかは、私たちのベストプラクティスからも外れてしまう可能性がある。
誰もが能力を最大限に発揮できる職場風土を作る準備はできていますか？ 従業員から継続的にフィードバックを得て、組織にポジティブな影響を与えるための行動を開始する方法については、以下をご覧ください。 QuestionProワークフォース。
